Leren van reorganisatie PostNL

Geregeld mislukken grote reorganisaties. Recent was de Nationale Politie in de media de gebeten hond, de term fiasco werd door notabene het management zelf gehanteerd.

PostNL in de Reorganisatie ontmaskerd

In De reorganisatie ontmaskerd wordt het voorbeeld van PostNL, waar in het voorjaar van 2012 de reorganisatie tot grote problemen leidde in de postbezorging, uitgebreid beschreven. Zowel Pieter Kunz, de leider die toen moest vertrekken, als diens opvolger Albert Rodenboog komen aan het woord in mijn boek.

Onlangs werd mij door Rens de Jong op BNR radio gevraagd wat de oorzaak achter dit soort mislukkingen is. In de beperkte tijd die ik had, gaf ik ondermeer deze twee oorzaken aan:

• Leiders lopen geregeld vooruit op de troepen. Ze zien zelf de urgentie en hebben het plan al in hun hoofd, maar vergeten dat deze urgentie door andere belangrijke actoren zoals OR en middenkader nog niet beleefd wordt. Zij gaan vervolgens met de hakken in het zand, waardoor het benodigd draagvlak. Het prille begin van een mislukking.
• De voorbereiding is vaak onvoldoende, waardoor de implementatie vastloopt. Daarbij komt dat in de top van de organisatie vaak wordt onderschat dat de patronen op de werkvloer door kleine wijzigingen al verdwijnen, waardoor medewerkers het spoor bijster raken. Door je als leider meer te verbinden met de werkvloer kan dat worden voorkomen

Parallellen in reorganisaties

Het recente fiasco bij de Nationale politie toont dat er veel meer parallellen zijn met de PostNL casus:

In beide situaties betrof het reorganisaties in het hart van de organisatie: het primaire proces. Reorganisaties die gericht zijn op management, staf en ondersteuning hebben zelden zulke desastreuze gevolgen. Ik zou eerder zeggen: het tegendeel is geregeld waar. Minder management en meer eigen verantwoordelijkheid leidt geregeld tot een gevoel van bevrijding.

Een tweede overeenkomst is dat sprake was van een vergaande concentratie van werkzaamheden op minder locaties. Hierdoor worden medewerkers geacht om ver te reizen voor hun werk. Niet iedereen is hiertoe bereid, waardoor bij PostNL veel ervaren krachten het voor gezien hielden. Ook is een lagere motivatie te verwachten bij de medewerkers die blijven.

Overeenkomst nummer drie is de enorme ambitie, die zich uitte in een ‘big bang’, waarbij veel aspecten in een korte tijd tegelijk worden veranderd. De kans dat alles goed functioneert (denk aan ICT) is beperkt, tenzij alles goed is uitgetest.

Wat hierbij een rol speelde was dat er grote druk was om door te gaan vanuit de top van de organisatie. De in eerder stadium opgelopen vertraging – bij PostNL doordat een andere optie, salarisverlaging, na lang onderhandelen onverwacht door de achterban werd afgewezen. Bij de Nationale Politie door politiek gekonkel – maakte dat het gevoel van urgentie in de top toenam. Bij de Nationale Politie wilden ook de vakbonden onderhand duidelijkheid voor de medewerkers. Kortom, er was druk om te gaan implementeren.

Maar er zijn nog meer overeenkomsten. Er waren op een gegeven moment conflicten met belangrijke stakeholders, zoals OR en vakbonden, over werkdruk en de herplaatsingsprocedure. Wellicht nog belangrijker dan dat: deze actoren kregen het gevoel dat de menselijke maat verloren dreigde te gaan en dat vakmensen niet meer serieus werden genomen.

Ten slotte, wellicht de belangrijkste verklaring voor de voorgaande punten: in beide organisaties was een dominante stijl van leiderschap in de top. Deze stijl uitte zich hier in vermeend gebrek aan erkenning van vakmanschap vanuit de werkvloer, onderschatting van de effecten van het verdwijnen van bestaande patronen en bewust grote risico’s nemen. Leiders met deze leiderschapsstijl hanteren vaak de ontwerpbenadering (pagina 178 e.v.): sterk blauwdrukmatig denken vanuit geloof in de maakbaarheid van organisaties. PostNL heeft overigens veel geleerd van de mislukking en is succesvol overgeschakeld op meer kenmerken van de ontwikkelbenadering, de menskant staat meer voorop. Dat blijkt uiteindelijk veel minder brokken te veroorzaken en financieel goed uit te pakken.

Toezichthouders dienen derhalve op hun hoede te zijn als een daadkrachtig leider met veel bravoure zegt de klus wel even te gaan klaren. Het lijkt aanlokkelijk, maar is verraderlijk.